质量保证的管理职责-质量管理手册（生命线） |
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关键词：质量 管理 质量管理 手册 质量保证
任何按照现代管理理论运作的企业都需要以企业方针的形式，规定目标
和为达到这些目标而使用的总体方法。正象我们在前几章所探讨的那样，质
量是一个企业成功的重要因素。因此，企业方针应该包括最高领导者对企业
产品和服务的质量的观点。
□质量方针
ISO 9000 标准要求管理者将质量方针正式地文件化，以保证所有有关
的人员理解该方针，并且采用适当的步骤全面地实施。在确定质量方针时，
管理者应该明确，该企业的主要目标之一是让用户完全满意，因为企业的生
存任何时候都离不开消费者的支持。管理者对质量方针的保证也应该明确地
表示出来。
良好的质量是集体合作努力的结果，而不是靠命令和厂长（或总经理）
的指令。所以，质量方针应该是全部有关人员的共识并参与制定，而且还应
把企业的背景、文化、技术和市场走向及管理者的长期目标考虑进去。
质量方针应该由厂长（或总经理）签发，它表明了企业对质量的承诺，
并且将正确的信息传达给下级岗位的员工，以确保质量方针的有效实施。在
企业内部，还应该用通俗易懂的语言向尽可能多的人宣传质量方针，应该让
员工意识到企业目标和为达到这些目标而始终如一地执行质量方针的必要。
培养职工树立质量意识的最好方法是各级管理者以身作则。最高管理者
应该坚持执行质量方针，尽管在其实施过程中，可能出现产品拒收、原材料
作废或成本的暂时增加。如果最高管理者在实施质量方针时态度不坚决，不
彻底，将给企业造成严重的长期影响，员工可能从此不再严格地执行质量方
针。
以下举例说明一个企业的质量目标和方针。
该企业的总体目标是在国内和出口市场中达到并保持一定的质量声誉。
该企业应该通过提供高产品质量来努力满足其用户的要求，产品的设计应该
符合竞争价格的需要，并有有效的售后服务作后盾。
企业的质量方针如下：
（1）产品应该完全满足用户的要求，包括功能、安全性、美观和可靠性
等性能，还应考虑制造和运行的经济性。
（2）制造、运输和安装过程中，应严格按规范操作，强调在所有可能产
生缺陷的地方防止缺陷的产生。
（3）对供应商的选择、评估和监督应该依据科学的技术和程序执行。应
提供技术指导，帮助供应商提高设备水平，改进产品质量。
（4）应告诉用户如何正确使用和维护产品，这是通过销售和服务网络进
行的。
（5）定期对产品的使用情况进行检查，在用户的反馈意见和市场调查的
基础上进行质量改进。
（6）对所有职工进行有组织的教育和培训，使他们树立质量意识，并在
工作中熟练应用所学的技巧。
□组织
企业最高管理者 所生产产品的质量应承担全部的责任。因此，质量管
理的运作必需由厂长或总经理（CEO）直接控制。必须明确地认识到，质量保
证工作的主要任务属于各个单位和部门，他们的工作影响着最终产品的质
量。但是，除所有职能部门外，还应建立一个质量管理核心小组，以协调和
监督企业内部质量方针的执行。
各个部门的人员应该认识到本部门的质量职能范围以及对产品质量的影
响。各部门应有明确的组织结构，在这种组织结构中，质量活动的权限应委
托给分小组。这些分小组应该清楚地认识到他们的职责、工作权限和自由度、
交流的渠道以及发生意外情况的处理方法。每个员工都应具有达到质量目标
的责任感。应该制定出一套管理办法，用以监督和报告所达到的质量。
图2.3 是质量保证分小组组成的组织结构图。
图2.3 组织结构图（中型企业）
虽然质量保证主要是员工的一种职责，但是，与质量保证紧密相关的其
他职责，例如，最终检验、验证和实验室试验活动等，应该归属于质量保证
部门，组织机构中应该设立一个部门，专门负责监控和审核；这个部门应向
质量保证部门的领导和最高管理者提供资料，以便在问题出现时，及时采取
纠正措施。
组织结构仅表示出质量职能的总体框架。质量组织机构的有效性取决于
总经理的责任和热情。总经理除对质量体系实行直接控制外，还应该激励所
有的员工，并且通过支持有关活动和提供实施质量方针所必要的附加条件，
来明确而又连续地表现其职责。
□质量理事会
在一个质量体系中，几乎企业的每个部门和职能小组都参与活动。为了
对所有与质量相关的职能实行控制，总经理需要一个制度化的机构。经许多
企业实践证明这类行之有效的机构是质量理事会或质量委员会，它通常由负
责生产和职工职能的高级执行人员组成。该理事会受总经理领导，其功能相
当于一个常设的论坛，用以讨论和决定所有重要的质量问题、组织目标、质
量方针、年度质量计划等。理事会所进行的活动是帮助人们在所有与质量相
关的问题上取得共识，从而避免各部门之间发生冲突，使企业与质量计划协
调一致。一般由理事会所作的定期评审包括以下内容：
（1）质量体系的运行：有关数据资料和存在问题的情况。
（2）与市场中最好的产品相比，所生产的产品的质量等级。
（3）对用户的投诉进行调查的情况。
（4）与质量相关的及其目标措施的新进展。
（5）培训、激励和员工参与。
（6）质量宣传。
质量委员会作为执行机构，对下述活动也具备职能：
（1）确定质量改进任务。
（2）确定各种项目、研究试验和联合研究的范围。
（3）必要时提供指南和指导。
（4）监控过程和跟踪监督的决策。
□验证资源
如果缺乏验证是否满足要求的资源，那么规定一系列质量要求或发布具
体的实施指令都将达不到理想的结果。因此，有必要利用质量体系的有效职
能来确定（和获得）所需的用于产品验证的资源。
根据被验证的产品或服务，以及所执行的ISO 标准，一些可能要求的资
源或资源的总体分类如下：
（1）适当数量的并且经过培训的人员，用以进行验证工作。
（2）以具体指令的形式发布的标准和软件，以及供验证人员所用的检查
表。
（3）设计良好的设备，例如：工具和测量、计量设备。
（4）生产计划，用于在适当的时间里进行活动，例如：检验、试验和验
证。
（5）质量记录容易得到，这些记录来自企业内部或来自外部，例如来自
供应商和检验实验室等。
（6）一个鼓励求实精神和鼓励验证所有参与方进行合作的环境。
□管理者代表
ISO 标准中涉及的管理者代表是指负有全面监控质量体系职能责任的人
（或职位）。管理者代表还要采取适当措施，保证具备适当的资源来使体系
有效地运行。此人通常也是质量保证部门的经理。但是，在较小的企业中，
管理者代表除负责质量保证外，还负责若干职能部门。在这样的情况下，他
（或她）应该能够保持质量保证职能的独立性，并且支持企业所采用的质量
方针而与他（或她）的其他职能没有任何利益冲突。
□管理评审
企业的每个人应该懂得并理解质量评审的过程和评审的原因。评审应该
包括：
（1）组织结构，包括适当的人员和资源。
（2）质量体系执行的步骤和水平。
（3）与质量要求相关的最终产品或服务的质量。
（4）消费者反馈和内部反馈（例如：内部审核结果、工序运行情况和产
品或服务的状况）的信息。
除上述项目之外，管理者还应对评审周期的适当性进行定期评审。许多
企业发现每年进行一次管理评审是适当的，但这个期限决不是强制的。一般
认为活动结果的评估应该建立在系统的或随机的基础上。长期存在问题的领
域应该特别予以关注。评审的结论应该文件化，并分析出可能解决系统问题
的趋势，而后，这些结果应该与有关员工进行讨论。在管理评审的过程中，
对已确定的质量体系需要进行的更动，应该及时完成，并对任何变更的有效
性进行评估。
□ 激发员工的质量热情
为了保证产品和服务的质量水平，一个企业需要确定方针和组织机构、
标准的执行规程，以及对建立的审核系统进行不断改进。但是，这些仅是一
个有机的外在框架，它不能自动达到最终的理想结果。一个质量体系的本质
和存在的原则是企业员工的态度和他们对企业目标的职责。这些活动是列入
操作标准和工作指令文件中的，归根结底，这些员工才是各种活动的执行者。
除非它们对质量有积极认识，否则，质量体系的详细文件仅仅是符合了发展
中国家政府制定的法律，它们只是保存在法律书上而永远不能从本质上体
现，因此，不会给人们带来真正的利益。
管理者的重要职责之一，是使员工关心质量并为质量体系的运行创造良
好的环境。在运行质量体系时，下述指南可能对管理者有益：
（1）不应该把工人同经济活动的其他资源和工具一样对待，也不能象对
待赚取最大利润而运作的资金和设备一样。应该把他们视为与企业有利害关
系的伙伴。
（2）对失业的惧怕不会成为提高工人生产率的驱动力。在不安定的情况
下，工人为了保住工作，只是机械地执行指令。他们不把感情注入工作或者
仅把工作看成是一项辛苦的劳动，只是为了生存的缘故而需要工作。在这种
情况下，就不能期待工人发挥积极性或在工作中想办法改进质量。如果他们
发现任何缺陷，可能将其掩饰，唯恐因此而受到责备。只有通过在工人和管
理者之间连接一条信任的纽带，才能将这种漠不关心的态度转变成积极的兴
趣，使其自身投入到工作中去。
（3）仅靠鼓励努力工作是不能产生很大作用的。管理者应表明对员工的
关心，这是通过将员工的福利以及利润和长期增长率共同包含在主要目标中
而实现的。在企业的运作方面要有较大的透明度，要与员工一同分享信息以
创造一个相互信任的氛围。
（4）工人是不可估价的知识宝库，因为他们是机器的操作者和产品的制
造者。应该鼓励他们钻研、发现系统的缺陷和对改进提出建议。为他们提供
发现新方法和改进工作的挑战性的钻研机会，使工人真正对工作产生浓厚的
兴趣。
（5）总之，质量改进是一项有用的、无可争议的主题，可以利用它来沟
通管理者和工人代表的对话渠道。这是改善不良关系的第一步，并且可以使
合作关系向着融洽和相互信任的方向发展。相互信任不仅对于质量体系的运
行是必要的，而且对于企业其他活动的成功也是必不可少的。最终目标是使
每个员工关注企业生产的产品和提供的服务，他们应该将产品的任何一个失
误和缺陷看作是对个人的一种挑战。简而言之，员工应该为属于本企业而自
豪，并且在企业确立他们的个人形象。
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